{"id":17292,"date":"2010-04-29T18:50:07","date_gmt":"2010-04-29T16:50:07","guid":{"rendered":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/?p=17292"},"modified":"2023-06-05T07:47:22","modified_gmt":"2023-06-05T05:47:22","slug":"zarzadzanie-strategiczne-w-telefonii-komorkowej","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/zarzadzanie-strategiczne-w-telefonii-komorkowej\/","title":{"rendered":"Zarz\u0105dzanie strategiczne w sektorze telefonii kom\u00f3rkowej"},"content":{"rendered":"

Druga po\u0142owa lat dziewi\u0119\u0107dziesi\u0105tych XX wieku by\u0142a okresem szybkiego rozwoju technologii teleinformatycznych i wysokiego popytu na us\u0142ugi operator\u00f3w sieci kom\u00f3rkowych. Rozwijanie biznesu w tym sektorze nie wymaga\u0142o w\u00f3wczas \u017cadnej szczeg\u00f3lnej strategii. Miejsca na rynku by\u0142o wystarczaj\u0105co du\u017co i jedynym celem dla ka\u017cdego spo\u015br\u00f3d trzech istniej\u0105cych operator\u00f3w by\u0142o pozyskanie jak najwi\u0119kszej liczby klient\u00f3w, czyli zdobycie jak najwi\u0119kszego udzia\u0142u w rynku. Produkt by\u0142 w tamtym czasie prosty: bezprzewodowy telefon plus po\u0142\u0105czenia g\u0142osowe, oferowane w kilku planach taryfowych.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Biznes r\u00f3s\u0142 bardzo szybko, ale r\u00f3wnie szybko ros\u0142a konkurencja. Obok us\u0142ugi \u0142\u0105czenia rozm\u00f3w, pojawi\u0142y si\u0119 SMS-y oraz bezprzewodowa, szerokopasmowa transmisja danych. Rosn\u0105cy skokowo post\u0119p technologiczny otwiera\u0142 nowe mo\u017cliwo\u015bci, ale stawia\u0142 jednocze\u015bnie wa\u017cne pytanie o to, jak wykorzysta\u0107 ten potencja\u0142. Nale\u017ca\u0142o rozwa\u017cy\u0107 jakie oferowa\u0107 us\u0142ugi, aby trafi\u0107 w popyt, zwi\u0119kszy\u0107 sprzeda\u017c i wyprzedzi\u0107 konkurencj\u0119. Pojawi\u0142a si\u0119 konieczno\u015b\u0107 coraz dok\u0142adniejszego badania potrzeb klient\u00f3w oraz starannego dostosowywania oferty do oczekiwa\u0144 rozmaitych segment\u00f3w rynku. W konsekwencji szybkiego wzrostu, pojawi\u0142a si\u0119 r\u00f3wnie\u017c potrzeba wprowadzania w \u017cycie strategicznego modelu zarz\u0105dzania firm\u0105.<\/p>\n

Pierwszym operatorem telefonii kom\u00f3rkowej w Polsce by\u0142 PTK Centertel, kt\u00f3ry rozpocz\u0105\u0142 swoj\u0105 dzia\u0142alno\u015b\u0107 w roku 1992, korzystaj\u0105c z analogowej technologii radiowej NMT450<\/a>. Nast\u0119pnych dw\u00f3ch operator\u00f3w sieci kom\u00f3rkowych \u2013 Plus GSM i Polska Telefonia Cyfrowa, do\u0142\u0105czy\u0142o w roku 1996, opieraj\u0105c swoje us\u0142ugi na cyfrowej technologii GSM900<\/a>. W roku 1998 r\u00f3wnie\u017c PTK Centertel stworzy\u0142 swoj\u0105 cyfrow\u0105 sie\u0107 kom\u00f3rkow\u0105 pod mark\u0105 Idea, korzystaj\u0105c z technologii GSM1800<\/a> (DCS). Nast\u0119pni operatorzy telefonii kom\u00f3rkowych nie budowali ju\u017c swoich w\u0142asnych sieci radiowych, tylko dzier\u017cawili po\u0142\u0105czenia od operator\u00f3w sieci, dlatego nazywani s\u0105 operatorami wirtualnymi (MVNO<\/a>). Pierwszym z nich by\u0142 Virgin Mobile.<\/p>\n

Konwergencja medi\u00f3w<\/h3>\n

Wiek XX by\u0142 okresem szybkiego rozwoju technologii komunikacyjnych. Telegraf, telefon, radio, telewizja i sieci komputerowe oferowa\u0142y nowe mo\u017cliwo\u015bci przekazywania informacji we wszystkich dziedzinach \u017cycia. Rozpowszechnienie w latach 90. Internetu i telefonii bezprzewodowej (kom\u00f3rkowej, satelitarnej) niebywale przyspieszy\u0142o tempo technologicznego i cywilizacyjnego rozwoju, oddzia\u0142uj\u0105c na wszystkie dziedziny \u017cycia. By\u0142y to prze\u0142omowe zmiany, kt\u00f3re zapocz\u0105tkowa\u0142y proces konwergencji<\/a>, czyli przenikania si\u0119 technologii komunikacyjnych i \u0142\u0105czenia w jeden system medi\u00f3w elektronicznych.<\/p>\n

Wsp\u00f3\u0142czesny smartfon sta\u0142 si\u0119 wielofunkcyjnym urz\u0105dzeniem \u0142\u0105cz\u0105cym telefon, radio, telewizj\u0119 i sieciowy terminal. W procesie konwergencji uczestnicz\u0105 jednak nie tylko technologie teleinformatyczne i radiowe, ale r\u00f3wnie\u017c dostawcy specjalistycznej tre\u015bci i us\u0142ug elektronicznych, tacy jak wydawcy prasowi i telewizyjni, banki czy portale spo\u0142eczno\u015bciowe. Konwergencja zmienia oddzia\u0142ywania<\/a> mi\u0119dzy technologiami, ale r\u00f3wnie\u017c modele funkcjonowania przedsi\u0119biorstw, administracji publicznej, szk\u00f3\u0142 czy organizacji pozarz\u0105dowych. Zmieni\u0142a tak\u017ce relacje mi\u0119dzy lud\u017ami.<\/p>\n

Wszyscy uczestnicy tego procesu musz\u0105 d\u0105\u017cy\u0107 do optymalnego wykorzystania swoich zasob\u00f3w, stosuj\u0105c mi\u0119dzy innymi strategiczne podej\u015bcie do swoim biznesem. Strategiczne planowanie oraz konsekwentne d\u0105\u017cenie do osi\u0105gania wyznaczonych cel\u00f3w jest najlepszym sposobem zapewnienia firmie silnej pozycji na rynku i w sektorze.<\/p>\n

Struktura strategii rozwoju firmy<\/h3>\n

Punktem wyj\u015bcia w planowaniu strategicznym jest u\u015bwiadomienie sobie, \u017ce istot\u0105 dzia\u0142alno\u015bci firmy jest zaspokajanie potrzeb jej klient\u00f3w oraz innych interesariuszy, a nie pieni\u0105dze. Przychody ze sprzeda\u017cy i zysk s\u0105 tylko pochodn\u0105 w\u0142a\u015bciwego rozpoznania oraz zaspokojenia rynkowych potrzeb, a tak\u017ce oczekiwa\u0144 pracownik\u00f3w, dostawc\u00f3w technologii czy w\u0142adz wydaj\u0105cych koncesje na u\u017cytkowanie radiowych cz\u0119stotliwo\u015bci. Oczywi\u015bcie, grup interesariuszy mo\u017cna wymieni\u0107 wi\u0119cej. Dobre rozpoznanie konkurencyjnego otoczenia firmy jest podstaw\u0105 formu\u0142owania realistycznej wizji rozwoju, a nast\u0119pnie ustalania strategii korporacyjnej, strategii poszczeg\u00f3lnych jednostek gospodarczych oraz strategii na poziomie funkcjonalnym firmy.<\/p>\n

\"\"<\/a>
Interesariusze firmy oraz podstawowe strategiczne cele<\/figcaption><\/figure>\n

 <\/p>\n

Ka\u017cda firma, kt\u00f3ra dzia\u0142a w warunkach wolnego rynku, powinna d\u0105\u017cy\u0107 do osi\u0105gania klasycznej sekwencji g\u0142\u00f3wnych strategicznych cel\u00f3w, czyli: jak najwy\u017cszego poziomu satysfakcji klienta, zysku operacyjnego, zwrotu z inwestycji oraz zysku netto. Mo\u017cliwo\u015b\u0107 osi\u0105gania tych cel\u00f3w zdeterminowana jest tworzeniem dobrych warunk\u00f3w pracy, pozyskaniem kompetentnych i etycznych pracownik\u00f3w, osi\u0105ganiem wysokiej jako\u015bci i wydajno\u015bci pracy oraz stosowaniem nowoczesnych technologii.<\/p>\n

Cele zarz\u0105dzania strategicznego<\/h3>\n

Podstawowym celem wdro\u017cenia strategicznego modelu zarz\u0105dzania jest osi\u0105ganie konkurencyjnej przewagi<\/a> (Competitive advantage<\/em>) nad innymi firmami dzia\u0142aj\u0105cymi w tej samej bran\u017cy oraz zapewnienie firmie przetrwania w d\u0142ugim okresie czasu. Strategiczne podej\u015bcie do zarz\u0105dzania pozwala na wykorzystanie wi\u0119kszo\u015bci zasob\u00f3w (maj\u0105tkowych, finansowych, organizacyjnych, ludzkich) do osi\u0105gania zgodnych ze strategi\u0105 firmy efekt\u00f3w dzia\u0142ania, we wszystkich obszarach funkcjonalnych. Pozwala na identyfikowanie zasob\u00f3w strategicznych (np. know how<\/em>), a tak\u017ce wyzwala silniejsze motywacje i zaanga\u017cowanie pracownik\u00f3w, kt\u00f3rzy pracuj\u0105 lepiej je\u015bli znaj\u0105 cele organizacji oraz widz\u0105 swoj\u0105 rol\u0119 i znaczenie w\u0142asnej pracy w og\u00f3lnym, zbiorowym wysi\u0142ku. Sprzyja temu wprowadzenie w \u017cycie sta\u0142ej praktyki planowania strategicznego oraz systemu zarz\u0105dzania przez cele<\/a> (Management By Objectives<\/em>).<\/p>\n

Konsekwentna praktyka zarz\u0105dzania strategicznego \u0142\u0105czy w sp\u00f3jn\u0105 ca\u0142o\u015b\u0107 prace analityczne, projektowe oraz bie\u017c\u0105ce dzia\u0142ania operacyjne. U\u015bwiadamia ponadto, \u017ce nic nie jest dane raz na zawsze i podlega powtarzalnym cyklom wzrostu, dojrza\u0142o\u015bci i schy\u0142ku. Podobnie jak cykl \u017cycia produktu<\/a> (Product life-cycle<\/em>), ograniczone w czasie jest tak\u017ce istnienie firmy i bran\u017cy, a w szczeg\u00f3lno\u015bci tak wra\u017cliwej na zmiany technologiczne rynkowe i prawne, jak telefonia kom\u00f3rkowa. Strategiczne analizy otoczenia firmy<\/a> oraz jej wewn\u0119trznych uwarunkowa\u0144 rozwoju, pozwalaj\u0105 na podejmowanie w\u0142a\u015bciwych decyzji w odpowiednim czasie i zapewnienie firmie przetrwania.<\/p>\n

Cykl \u017cycia produktu<\/h3>\n

Wi\u0119kszo\u015b\u0107 produkt\u00f3w posiada okre\u015blony czas swojej obecno\u015bci na rynku, kt\u00f3ry mo\u017cna podzieli\u0107 na cztery fazy: faz\u0119 wprowadzenia na rynek, faz\u0119 wzrostu, faz\u0119 dojrza\u0142o\u015bci i stabilizacji oraz faz\u0119 schy\u0142ku, czyli zej\u015bcia z rynku. Cykl \u017cycia produktu<\/a> jest naturaln\u0105 konsekwencj\u0105 wzrostu sprzeda\u017cy i produkcji, nasycenia rynku, pojawienia si\u0119 konkurencyjnych produkt\u00f3w oraz post\u0119pu technologicznego. Stare produkty i us\u0142ugi s\u0105 zast\u0119powane przez nowe. Do ka\u017cdej fazy \u017cycia produktu mo\u017cna przypisa\u0107 charakterystyczne strategiczne cele i dzia\u0142ania. Analiza cyklu \u017cycia produkt\u00f3w jest elementem zarz\u0105dzania portfelem produkt\u00f3w, kt\u00f3rych w bran\u017cy telefonii kom\u00f3rkowej jest wielka r\u00f3\u017cnorodno\u015b\u0107. Du\u017c\u0105 pomoc\u0105 w strategicznym zarz\u0105dzaniu portfelami us\u0142ug telekomunikacyjnych mo\u017ce by\u0107 Macierz BCG<\/a>, kt\u00f3ra dzieli portfele produkt\u00f3w na cztery g\u0142\u00f3wne kategorie: dojne krowy, znaki zapytania, wschodz\u0105ce gwiazdy i psy.<\/p>\n

\"\"<\/a>
Cykl \u017cycia produktu oraz odpowiadaj\u0105ce mu strategie<\/figcaption><\/figure>\n

 <\/p>\n

Koncepcj\u0119 cyklu \u017cycia produktu mo\u017cna zastosowa\u0107 r\u00f3wnie\u017c do analizy okres\u00f3w \u017cycia bran\u017cy. Cykle \u017cycia (rozwoju) w sektorze telefonii kom\u00f3rkowej wyznaczane s\u0105 przez kolejne standardy technologiczne, od telefonii 1G pocz\u0105wszy, a na 5G i 6G sko\u0144czywszy (tymczasem). Okresy wykorzystywania technologii NMT, GSM, GPRS, EDGE, UMTS, HSDPA, LTE czy 5G mo\u017cemy analizowa\u0107 w podobny spos\u00f3b, jak cykle \u017cycia pojedynczych us\u0142ug telekomunikacyjnych.<\/p>\n

SMART & KPIs<\/h3>\n

Istot\u0105 poprawnego planowania strategicznego jest ustalanie skonkretyzowanych cel\u00f3w, kt\u00f3re powinny spe\u0142nia\u0107 postulaty okre\u015blone zasad\u0105 SMART<\/a>, poniewa\u017c:<\/p>\n

\n

\u201eNie mo\u017cna zarz\u0105dza\u0107 czym\u015b, czego nie mo\u017cna zmierzy\u0107” (Peter Drucker).<\/p>\n<\/blockquote>\n

Konkretyzacj\u0119 cel\u00f3w osi\u0105ga si\u0119 dzi\u0119ki wykorzystaniu tzw. kluczowych wska\u017anik\u00f3w efektywno\u015bci dzia\u0142alno\u015bci, nazywanych z angielska KPIs<\/a> (Key Performance Indicators<\/em>). W telefonii kom\u00f3rkowej pierwszorz\u0119dne znaczenie maj\u0105 takie wska\u017aniki, jak: Customer satisfaction<\/a><\/em>, Brand awareness<\/em><\/a>, ARPU<\/em><\/a>, EBIDTA<\/em><\/a>, Market share<\/em><\/a>, Churn rate<\/em><\/a>, Bad debt<\/em><\/a>, Customer acquisition cost<\/em><\/a>, Employee satisfaction<\/em><\/a>, a tak\u017ce wiele innych. Zrozumienie w jaki spos\u00f3b budowana jest warto\u015b\u0107 danego wska\u017anika ma podstawowe znaczenie dla zrozumienia istoty modelu biznesowego firmy oraz podejmowania w\u0142a\u015bciwych decyzji na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Dzi\u0119ki opisywaniu cel\u00f3w strategicznych wska\u017anikami mo\u017cliwe jest bie\u017c\u0105ce monitorowanie efekt\u00f3w realizacji ustalonego planu strategicznego oraz szybkie wprowadzanie korekt.<\/p>\n

\"\"<\/a>
Cykl \u017cycia klienta w sieci telefonii kom\u00f3rkowej<\/figcaption><\/figure>\n

 <\/p>\n

Zarz\u0105dzanie strategiczne w praktyce<\/h3>\n

System zarz\u0105dzania strategicznego w biznesie wprowadzany jest zazwyczaj stopniowo, w miar\u0119 dojrzewania m\u0142odej i rosn\u0105cej firmy. Podstawowe dzia\u0142ania biznesowe operator\u00f3w kom\u00f3rkowych realizowane s\u0105 w departamentach zarz\u0105dzania sieci\u0105 i marketingu, natomiast dzia\u0142ania wspomagaj\u0105ce prowadzone s\u0105 w dzia\u0142ach finansowych, i administracyjnych. W tak ukszta\u0142towanych strukturach organizacyjnych, systematycznie rozwijane s\u0105 i optymalizowane biznesowe procesy i procedury. Jednym z g\u0142\u00f3wnych proces\u00f3w jest proces planowania strategicznego, kt\u00f3ry przek\u0142ada si\u0119 na kaskady strategicznych cel\u00f3w oraz codzienn\u0105 praktyk\u0119 zarz\u0105dzania przez cele (MBO), wpisan\u0105 w intranetowy system programowania zada\u0144 i oceny pracownik\u00f3w. Wa\u017cnym elementem modelu zarz\u0105dzania strategicznego s\u0105 tak\u017ce procedury zarz\u0105dzania projektami.<\/p>\n

Obok rozwi\u0105za\u0144 proceduralnych i technicznych, wdra\u017canie systemu zarz\u0105dzania strategicznego wymaga ukszta\u0142towania odpowiedniej \u015bwiadomo\u015bci pracownik\u00f3w i kultury organizacyjnej. W turbulentnym \u015brodowisku biznesowym, w sytuacji szybkich zmian technologicznych, rynkowych i regulacyjnych, bie\u017c\u0105ce zadania operacyjne spychaj\u0105 zazwyczaj my\u015blenie i dzia\u0142ania strategiczne na dalszy plan. Nale\u017cy temu przeciwdzia\u0142a\u0107 organizuj\u0105c powtarzalne warsztaty strategiczne dla najwy\u017cszej kadry kierowniczej (najlepiej poza siedzib\u0105 firmy), a tak\u017ce cykliczne, operacyjne spotkania dyrektor\u00f3w departament\u00f3w z zarz\u0105dem firmy. Takie spotkania s\u0105 dobr\u0105 okazj\u0105 do bie\u017c\u0105cego monitorowania efekt\u00f3w dzia\u0142alno\u015bci oraz uczenia si\u0119 strategicznego podej\u015bcia do wykonywania zada\u0144 na wszystkich poziomach organizacyjnych firmy.<\/p>\n

Tomasz Doma\u0144ski<\/strong>
\nWarszawa, 2010<\/p>\n

\n

\u00a9 Materia\u0142 chroniony prawem autorskim – wszystkie prawa zastrze\u017cone.<\/span>
\nKopiowanie bez zgody autora jest zabronione.<\/span>
\nW razie potrzeby, prosz\u0119 o kontakt<\/a>.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Podstawowym celem modelu zarz\u0105dzania strategicznego jest osi\u0105ganie konkurencyjnej przewagi i zapewnienie firmie przetrwania. W turbulentnym \u015brodowisku biznesowym, w sytuacji szybkich zmian technologicznych i rynkowych, bie\u017c\u0105ce zadania operacyjne spychaj\u0105 jednak my\u015blenie i dzia\u0142ania strategiczne na dalszy plan. <\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":17303,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"ocean_post_layout":"","ocean_both_sidebars_style":"","ocean_both_sidebars_content_width":0,"ocean_both_sidebars_sidebars_width":0,"ocean_sidebar":"0","ocean_second_sidebar":"0","ocean_disable_margins":"enable","ocean_add_body_class":"","ocean_shortcode_before_top_bar":"","ocean_shortcode_after_top_bar":"","ocean_shortcode_before_header":"","ocean_shortcode_after_header":"","ocean_has_shortcode":"","ocean_shortcode_after_title":"","ocean_shortcode_before_footer_widgets":"","ocean_shortcode_after_footer_widgets":"","ocean_shortcode_before_footer_bottom":"","ocean_shortcode_after_footer_bottom":"","ocean_display_top_bar":"default","ocean_display_header":"default","ocean_header_style":"","ocean_center_header_left_menu":"0","ocean_custom_header_template":"0","ocean_custom_logo":0,"ocean_custom_retina_logo":0,"ocean_custom_logo_max_width":0,"ocean_custom_logo_tablet_max_width":0,"ocean_custom_logo_mobile_max_width":0,"ocean_custom_logo_max_height":0,"ocean_custom_logo_tablet_max_height":0,"ocean_custom_logo_mobile_max_height":0,"ocean_header_custom_menu":"0","ocean_menu_typo_font_family":"0","ocean_menu_typo_font_subset":"","ocean_menu_typo_font_size":0,"ocean_menu_typo_font_size_tablet":0,"ocean_menu_typo_font_size_mobile":0,"ocean_menu_typo_font_size_unit":"px","ocean_menu_typo_font_weight":"","ocean_menu_typo_font_weight_tablet":"","ocean_menu_typo_font_weight_mobile":"","ocean_menu_typo_transform":"","ocean_menu_typo_transform_tablet":"","ocean_menu_typo_transform_mobile":"","ocean_menu_typo_line_height":0,"ocean_menu_typo_line_height_tablet":0,"ocean_menu_typo_line_height_mobile":0,"ocean_menu_typo_line_height_unit":"","ocean_menu_typo_spacing":0,"ocean_menu_typo_spacing_tablet":0,"ocean_menu_typo_spacing_mobile":0,"ocean_menu_typo_spacing_unit":"","ocean_menu_link_color":"","ocean_menu_link_color_hover":"","ocean_menu_link_color_active":"","ocean_menu_link_background":"","ocean_menu_link_hover_background":"","ocean_menu_link_active_background":"","ocean_menu_social_links_bg":"","ocean_menu_social_hover_links_bg":"","ocean_menu_social_links_color":"","ocean_menu_social_hover_links_color":"","ocean_disable_title":"default","ocean_disable_heading":"default","ocean_post_title":"","ocean_post_subheading":"","ocean_post_title_style":"","ocean_post_title_background_color":"","ocean_post_title_background":0,"ocean_post_title_bg_image_position":"","ocean_post_title_bg_image_attachment":"","ocean_post_title_bg_image_repeat":"","ocean_post_title_bg_image_size":"","ocean_post_title_height":0,"ocean_post_title_bg_overlay":0.5,"ocean_post_title_bg_overlay_color":"","ocean_disable_breadcrumbs":"default","ocean_breadcrumbs_color":"","ocean_breadcrumbs_separator_color":"","ocean_breadcrumbs_links_color":"","ocean_breadcrumbs_links_hover_color":"","ocean_display_footer_widgets":"default","ocean_display_footer_bottom":"default","ocean_custom_footer_template":"0","ocean_post_oembed":"","ocean_post_self_hosted_media":"","ocean_post_video_embed":"","ocean_link_format":"","ocean_link_format_target":"self","ocean_quote_format":"","ocean_quote_format_link":"post","ocean_gallery_link_images":"off","ocean_gallery_id":[],"footnotes":""},"categories":[13],"tags":[],"class_list":["post-17292","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-business","entry","has-media"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17292","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17292"}],"version-history":[{"count":25,"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17292\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":18117,"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17292\/revisions\/18117"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/17303"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17292"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17292"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/tomaszdomanski.eu\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17292"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}