Procedury podejmowania decyzji przez władze PTC
Studium przypadku
Zdaniem amerykańskiego „guru jakości” Edwardsa Deminga, 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Z kolei „guru zarządzania” Peter Drücker twierdził, że to co nazywamy zarządzaniem, w ogromnej mierze polega na… utrudnianiu ludziom pracy. Istotą tych wypowiedzi było zwrócenie uwagi na fakt, że o jakości funkcjonowania organizacji decydują przede wszystkim jej liderzy. To oni dają przykład, inspirują, motywują oraz tworzą warunki dla kreatywnej i zaangażowanej współpracy.
Zarząd Polskiej Telefonii Cyfrowej poświęcał wiele uwagi optymalizowaniu procesów biznesowych, włączając w to procedury wewnętrznej komunikacji oraz procedury podejmowania decyzji przez międzynarodowych udziałowców spółki. Ustalenie sprawnych procedur podejmowania decyzji na najwyższych szczeblach zarządzania, było jednym z poważnych wyzwań, mających między innymi istotny wpływ na kształtowanie właściwej kultury organizacyjnej tej nowoczesnej i szybko rosnącej firmy.
Przygotowywanie i dokumentowanie decyzji władz spółki
Procedury opisane w dokumencie pod nazwą „Zasady przygotowania i dokumentowania decyzji władz Polskiej Telefonii Cyfrowej Sp. z o.o.” opracowałem jako element sformalizowanego systemu jakości w PTC, występując w roli wewnętrznego konsultanta. Ich celem było ustalenie zasad postępowania z aktami kierownictwa wewnętrznego, takimi jak:
- zarządzenia Dyrektora Generalnego PTC,
- zarządzenia członków Zarządu PTC,
- uchwały Zarządu PTC,
- uchwały Rady Nadzorczej PTC,
- uchwały Zgromadzenia Wspólników PTC.
Procedury te szczegółowo określiły tryb postępowania przy podejmowania decyzji w relacjach wewnętrznych i zewnętrznych władz spółki. Przyczyniły się do usprawnienia bieżącej, operacyjnej komunikacji między Zarządem PTC i dyrektorami departamentów oraz kierownikami na niższych poziomach zarządzania. Ustaliły sekwencje postępowania w określonych kategoriach spraw, a także korespondencyjny tryb podejmowania decyzji przez Radę Nadzorczą i Zgromadzenie Wspólników.
Opracowanie procedury wymagało zapewnienia pełnej zgodności postępowań i dokumentacji z postanowieniami umowy spółki, unormowaniami Kodeksu spółek handlowych oraz istniejącymi już w firmie procedurami i utartymi praktykami. Szczególnej staranności wymagało ustalenie trybu podejmowania decyzji przez Radę Nadzorczą i Zgromadzenie Wspólników. Jakiekolwiek uchybienia natury formalnej lub proceduralnej mogłyby rodzić bardzo poważne konsekwencje.
System zarządzania jakością
Istotą systemu zarzadzania jakością jest stała troska o wytwarzanie produktów i usług, możliwie jak najlepiej dopasowanych do potrzeb klientów. Dobry produkt jest efektem dobrze zaprojektowanych oraz poprawnie wdrożonych rozwiązań organizacyjnych (procesowych i proceduralnych), a także wysokiej kultury pracy. Zarządzanie jakością to podejmowanie skoordynowanych działań w powtarzalnym cyklu PDSA – Plan-Do-Study-Act (Planuj-Wykonuj-Sprawdzaj-Koryguj).
Podejście do systemu doskonalenia jakości może mieć charakter deterministyczny (ISO9001, Six Sigma) lub dynamiczny (TQM, Lean Management). W praktyce PTC wykorzystywano oba podejścia, oparte o uniwersalną normę ISO9001, określającą następujące pryncypialne zasady: (1) orientacja na klienta, (2) zaangażowane przywództwo, (3) motywowanie pracowników, (4) podejście procesowe, (5) podejście systemowe oraz (6) stałe doskonalenie jakości na wszystkich stanowiskach pracy. System jakości był wdrażany przez Dział Jakości i Audytu Wewnętrznego we współpracy z zewnętrzną jednostką certyfikującą, pod bezpośrednim nadzorem Zarządu PTC.
Proces biznesowy to zbiór powiązanych ze sobą działań (procedur), ukierunkowanych na wytworzenie wartości dla klienta. Przebieg procesu określają cztery podstawowe wartości: INPUT – wartość wejściowa, OUTPUT – wartość wyjściowa, GUIDE – wartość opisująca przebieg procesu i ENEBLER – wykonawca (ludzie i technologie), dokonujący określonego typu przekształcenia (transformacji) wartości wejściowej (zasobu) w wartość wyjściową (produkt). Procesy biznesowe, nazywane również procesami transformacji lub procesami pracy, mogą dokonywać różnego rodzaju przekształceń: fizycznych (produkcja), lokalizacyjnych (logistyka), wymiany (handel), fizjologicznych (medycyna), informacyjnych (teleinformatyka) oraz wielu innych.
Zarządzanie jakością w firmie polega między innymi na poszukiwaniu odpowiedzi na następujące pytania: Czy mamy poprawnie zidentyfikowane procesy? Ile mamy procesów głównych i wspomagających? Jak procesy są ze sobą powiązane? Kto jest właścicielem poszczególnych procesów? Jak procesy są rozlokowane w strukturze organizacyjnej firmy? Czy i jak są udokumentowane?
Procedury są elementem składowym procesu lub podprocesu. Można je utożsamiać z zadaniami w procesie technologicznym, na które składa się pewna liczba pojedynczych czynności. Procedurę można przedstawić w formie diagramu przepływowego, co bardzo ułatwia analizę czynności i zadań, wychwytywanie błędów oraz optymalizowanie postępowań. Proces może zawierać jedną, albo wiele połączonych ze sobą procedur, których wykonanie tworzy wartość wyjściową z procesu (dokonuje przekształcenia/transformacji wartości wejściowej w wartość wyjściową).
Zarządzanie procesem biznesowym obejmuje cztery podstawowe etapy: (1) modelowanie oraz projektowanie czynności, zadań, procedur i procesów; (2) wdrażanie i testowanie procesów z pomocą odpowiednich narzędzi oraz szkolenia pracowników; (3) bieżące monitorowanie, dokumentowanie i raportowanie proceduralnych przebiegów oraz (4) analizowanie i korygowanie procesów przez upraszczanie procedur, skracanie czasów wykonywania czynności, wprowadzanie zadań równoległych itp.
Sprawność systemów technologicznych oraz jakość pracy szeregowych pracowników produkcyjnych może wpłynąć na osiąganie lepszych rezultatów działalności firmy w około 20%. Znacznie większy wpływ na jakość i efektywność jej funkcjonowania mają decyzje kadry kierowniczej, czyli jakość zarządzania. Dobre zarządzanie polega na optymalizowaniu wykorzystania zasobów firmy, czyli redukowaniu kosztów działalności z jednoczesnym zachowaniem dobrej jakości produktu. Wysoką sprawność organizacyjną i operacyjną osiąga się przede wszystkim przez harmonizowanie modelu biznesowego firmy z jej strukturami organizacyjnymi oraz procesami pracy. Cykliczne analizowanie i korygowanie tych trzech elementów infrastruktury firmy, należy do zadań podejmowanych w ramach zarządzania jakością.
Model biznesowy to charakterystyczny dla danej branży sposób (sekwencja działań), w jaki firma wytwarza wartość dla klienta (produkt, usługę). Struktury organizacyjne charakteryzują się dwoma podstawowymi parametrami – maksymalną rozpiętością kierowania oraz maksymalnym łańcuchem poleceń. Procesy biznesowe złożone są z procedur, a większe mogą dzielić się na podprocesy.
Nie wolno mianować menedżerem nikogo, kogo bardziej interesuje kto ma rację niż co jest słuszne. Kiedy względy personalne biorą górę nad wymaganiami pracy, rodzi się korupcja. Zarząd nie powinien mianować menedżerem kogoś, kto inteligencję uważa za ważniejszą od prawości.
Może ktoś wiedzieć za mało i kiepsko sobie radzić, może mu brakować zdolności i zmysłu osądu, a mimo to – może nie wywoływać szkód.
Natomiast jeśli komuś nie dostaje charakteru i prawości, to – choćby nie wiem jak brylował wiedzą, błyskotliwością i powodzeniem – działa niszcząco.
Niszczy ludzi, najcenniejsze zasoby przedsiębiorstwa.
Niszczy morale. I niszczy wydajność.
Peter Drücker
Forma i własność procedur
Opis procedur został sporządzony w formie tekstowej i graficznej. Tekst został opracowany z zachowaniem zasad techniki legislacyjnej, natomiast część graficzna prezentowała proceduralne ścieżki postępowania w formie diagramów przepływowych. Osobne miejsce poświęcono opisowi zasad archiwizowania dokumentów związanych z działalnością organów spółki. Integralną częścią opisu zasad postępowania był także zestaw 18 załączników, ustalających wzory wniosków, zawiadomień, agend posiedzeń, prezentacji, zarządzeń, uchwał i protokołów.
Procedury stały się własnością Departamentu Obsługi Udziałowców, odpowiadającego za bieżące organizowanie prac Zarządu i Rady Nadzorczej PTC oraz relacje spółki z jej inwestorami. Własność procedur oznacza obowiązek stałego nadzoru nad ich stosowaniem oraz wprowadzania korekt i usprawnień.
