Badanie opinii kadry kierowniczej w NBP
Studium przypadku
Badanie opinii średniej i niższej kadry kierowniczej zostało przygotowane i przeprowadzone w centrali Narodowego Banku Polskiego według metodyki mojego autorstwa. Było ono elementem szerszego procesu analitycznego, mającego dostarczyć informacji o wewnętrznej sprawności funkcjonowania Banku, w obszarach wsparcia jego podstawowej działalności operacyjnej. Badanie miało składać się z dwóch etapów – badania ankietowego oraz cyklu uzupełniających sesji warsztatowych. Ze względu na ograniczony czas i skalę przedsięwzięcia, zdecydowano o przeprowadzeniu jedynie pierwszego etapu.
Badanie ankietowe posłużyło do wydobycia zobiektywizowanej informacji z niższych poziomów zarządzania i dostarczenia jej bezpośrednio (bez zniekształceń na szczeblach pośrednich) na najwyższy poziom kierowania NBP. Prowadzono równolegle analizę procesów pracy, dla uzyskania wiedzy o efektywności wykorzystania zasobów w NBP w bieżącej działalności. Celem obu badań było dostarczenie danych służących do sformułowania rekomendacji dotyczących zakresu i sposobów reorganizacji centrali NBP.
Wyzwania
Podstawowym wyzwaniem w tym projekcie było zapewnienie anonimowości wypowiedzi uczestników badania. Tylko w takich warunkach możliwe było uzyskanie szczerych opinii dotyczących funkcjonowania NBP i tylko wtedy takie badanie miało sens. Odstąpiono od przeprowadzenia badań z pomocą środków komunikacji elektronicznej. Ankiety zostały wydrukowane, natomiast sposób ich dystrybucji oraz metoda opracowania wyników wykluczały możliwość identyfikacji respondentów.
Do udziału w badaniu zaproszono 162 kierowników średniego i niższego szczebla zarządzania, tj. naczelników wydziałów, kierowników zespołów, kierowników sekcji oraz głównych specjalistów pełniących funkcje kierownicze. Próbę statystyczną określił Departament Kadr. Badanie zostało przeprowadzone w dniach 16–20 marca 2009 roku w centrali NBP. Złożono ogółem 120 wypełnionych ankiet (73% frekwencja). Wyniki zostały opracowane w ciągu następnych kilku dni przez dwa zespoły robocze, z pomocą odpowiednio przygotowanego arkusza kalkulacyjnego.
Jednym z czynników sukcesu tego przedsięwzięcia było zapewnienie komunikacji zwrotnej, czyli poinformowanie respondentów o wynikach badania oraz uwzględnienie ich opinii i rekomendacji w dalszych działaniach zarządczych. Czytelna komunikacja była potrzebna do zbudowania zaufania między średnią i wyższą kadrą kierowniczą, a także dla zapewnienia dobrego klimatu dla tego typu badań w przyszłości. Zgodnie z intencjami ówczesnych władz NBP, badania opinii pracowników miały stać się stałym (powtarzalnym) elementem systemu zarządzania przez cele, skupionego na osiąganiu zamierzeń zapisanych w „Strategii zarządzania NBP na lata 2009–2012” oraz jej aktualizacjach.
W kilkunastostronicowym formularzu ankietowym zawarto 201 pozycji pogrupowanych w dwunastu częściach odwołujących się do zadań dwunastu badanych departamentów. Zapisy w poszczególnych częściach ankiety skonsultowano z dyrektorami odpowiednich komórek organizacyjnych przed doręczeniem formularzy uczestnikom badania. Respondentom umożliwiono dopisywanie własnych pozycji (zagadnień problemowych) w ankiecie, a także formułowanie swobodnych wypowiedzi. Poszczególne zagadnienia oceniano w skali od 1 do 7. Każda ankieta została opatrzona szczegółową instrukcją dotyczącą sposobu podejścia do wskazanych w niej zagadnień oraz technicznego sposobu jej wypełnienia.
Celem badania opinii jest zgromadzenie takich informacji, które umożliwiają podejmowanie lepszych, skuteczniejszych decyzji.
Niemal wszystkie decyzje o charakterze społecznym
i ekonomicznym podejmowane są w warunkach niepewności.
Jednym ze sposobów zmniejszania stopnia niepewności przez decydenta jest poznanie opinii tych osób, których skutki jego decyzji będą dotyczyć. Mniejszy stopień niepewności
to mniejsze ryzyko podjęcia złej decyzji.
Mirosław Szreder
Wyniki i efekty badania
Największą liczbę ocen wystawiono w pozycjach ankietowych dotyczących organizacji zarządzania w NBP, takich jak sprawność wewnętrznej komunikacji, zarządzanie kapitałem ludzkim, koordynacja realizacji zadań, poziom kultury organizacyjnej oraz poziom zbiurokratyzowania i efektywność wewnętrznych procedur. Najmniejszą liczbę ocen wystawiono w specjalistycznych obszarach funkcjonowania NBP, takich jak raportowanie sytuacji majątkowej NBP, współpraca z organami administracji państwowej, wykonywanie nadzoru właścicielskiego w spółkach NBP, czy badanie aktów prawnych innych państw.
Wysokimi ocenami wyróżniono bezpieczeństwo obiektów oraz jakość elektronicznych systemów przetwarzania informacji. Bardzo dobrze oceniono działalność wydawniczą i poligraficzną NBP, a także jakość prowadzenia ksiąg rachunkowych, współpracę z biegłymi rewidentami oraz zewnętrznymi organami kontroli i ścigania przestępstw. Dobre oceny zyskały ponadto warunki pracy w NBP.
Jednym z czynników, jaki uwzględniono przy opracowaniu wyników badania, był staż pracy ankietowanych osób. Okres pozostawania w stosunku pracy z jednym pracodawcą istotnie ogranicza obiektywizm oceny własnego środowiska pracy. Z drugiej strony, takie oceny cechuje oparta na wieloletnim doświadczeniu wiedza i rozwaga. NBP należy do tych pracodawców, którzy zapewniają pracownikom dużą stabilność zatrudnienia.
Diagnoza stanu obszarów wsparcia podstawowej działalności NBP była punktem wyjścia do planowania odpowiednich działań korygujących w formie skonkretyzowanych projektów. Jednym z ważnych postulatów programu restrukturyzacji NBP było usprawnienie procedur zarządzania projektami. Wymagało to zmiany utrwalonej kultury organizacyjnej oraz aktualizacji obowiązujących aktów kierownictwa wewnętrznego. Opinie z badania mogły stanowić również podstawę do podejmowania przez dyrektorów departamentów bieżących działań korygujących (poza programem restrukturyzacji).
