Planowanie strategiczne w grupie CZH S.A.
Studium przypadku
Centrala Zaopatrzenia Hutnictwa S.A. powstała w roku 1946 jako przedsiębiorstwo państwowe, którego organem założycielskim był Minister Przemysłu. Przez kilka dziesięcioleci korzystała z przywileju obowiązkowego pośrednictwa w obrocie towarowym, związanym z hutnictwem i górnictwem. Sytuacja zmieniła się wraz z transformacją ustrojową z przełomu lat 80. i 90. XX wieku. Centrala utraciła swoją uprzywilejowaną pozycję na rynku i musiała odnaleźć się w realiach wolnorynkowej rywalizacji. W roku 1992, funkcje organu założycielskiego powierzono Wojewodzie Katowickiemu, a dziewięć lat później przekształcono CZH S.A. w spółkę akcyjną. Z czasem pojawiły się w jej otoczeniu nowe spółki, powiązane z Centralą relacjami właścicielskimi i biznesowymi.
Wolnorynkowe mechanizmy gospodarcze spowodowały, że Centrala nie wytrzymała presji rosnącej konkurencji. W roku 1999, objęta została zarządem komisarycznym. Po komercjalizacji (2001), podniosła się jednak z upadku i zaczęła wypracowywać zysk. Korzystny wpływ na rozwój CZH S.A. miała decyzja o wybudowani międzynarodowego centrum logistycznego w Sławkowie (2004), z którym spółka wiązała duże nadzieje. W roku 2010, na mocy decyzji Agencji Rozwoju Przemysłu S.A., terminal wydzielono ze struktury organizacyjnej CZH S.A. i przekształcono w spółkę pod nazwą Euroterminal Sławków Sp. z o.o. Centrala objęła 81,37% udziałów w tej spółce, natomiast dla niej samej oznaczało to konieczność rezygnacji z planów bezpośredniego rozwijania intratnej działalności logistyczno-spedycyjnej. Zmuszona została do wypracowania nowej strategii swojego dalszego działania.
CZH S.A. zwróciła się do mnie o pomoc metodyczną w poszukiwaniu pomysłu na nowy biznes oraz przy formułowaniu nowej strategii, w trudnym momencie swojej historii. Przyjąłem to wyzwanie, podejmując się przeprowadzenia spółki przez złożony proces planowania strategicznego na poziomie grupy oraz na poziomie kilku jednostek gospodarczych, zarządzanych bezpośrednio przez CZH S.A. Zakres umówionych prac obejmował analizy poszczególnych segmentów działalności Centrali, wyznaczenie nowych biznesowych celów i odpowiednich planów działania, a także opracowanie założeń do planu zarządzania zmianą organizacyjną.
W efekcie trwającej około czterech miesięcy współpracy, powstał plan strategiczny prezentujący wyniki badań uwarunkowań rozwoju firmy oraz ustalający nowe strategiczne cele, mapy strategii, strategiczne wskaźniki, a także dyspozycje dotyczące dalszych działań restrukturyzacyjnych, operacyjnych i projektowych. Strategia CZH S.A. na lata 2012-2015 została sporządzona w formie raportu, przeznaczonego dla jej dominującego akcjonariusza – Agencji Rozwoju Przemysłu S.A. (reprezentującej Skarb Państwa).
Interesariusze i decydenci
CZH S.A. i powiązane z nią spółki należały do Skarbu Państwa, więc o przyszłości każdej z nich decydowano najczęściej w ministerialnych gabinetach. Funkcjonowanie spółek państwowych zdecydowanie różni się od przedsiębiorstw prywatnych, posiadających pełną autonomię decydowania o sobie. Spółki Skarbu Państwa mogą swobodnie rozwijać działalność operacyjną, natomiast na poziomie strategicznym w znacznym stopniu podlegają wpływom politycznym.
Grupa interesariuszy CZH S.A. była bardzo zróżnicowana. Jedni mieli realną możliwość ustalania kierunków rozwoju spółki, a inni mogli tylko opiniować decyzje tych pierwszych. Jasne uświadomienie sobie w jakich warunkach politycznych, instytucjonalnych i społecznych działały spółki grupy CZH S.A., ułatwiało decydowanie o nowych kierunkach gospodarczej działalności oraz ustalanie realistycznych celów i planów działania. Interesariuszami posiadającymi największy wpływ na kształtowanie strategii grupy byli: Agencja Rozwoju Przemysłu S.A., Minister Skarbu Państwa, Zarząd CZH S.A., klienci spółki, pracownicy i kadra zarządzająca CZH S.A., Zarząd ŚRH Obroki oraz związki zawodowe CZH S.A.
Portfel spółek i jednostek gospodarczych
CZH S.A. osiągała przychody z własnej działalności operacyjnej oraz z działalności swoich spółek zależnych i stowarzyszonych. Poszczególne źródła przychodu sklasyfikowane zostały jako przychody z odrębnych segmentów działalności operacyjnej, czyli centrów generowania zysku (Strategic Business Units), oferujących indywidualny produkt w osobnej branży i na wyodrębnionym rynku.
Centra generowania zysku, które były bezpośrednio zarządzane przez CZH S.A., to działalność handlowa, usługi finansowe oraz zarządzanie nieruchomościami. W modelu biznesowym Centrali, na poziomie operacyjnym istniało ścisłe powiązanie pomiędzy działalnością handlową oraz usługami finansowymi. Zarządzane portfelem spółek realizowane było przez Centralę z pozycji właściciela. Najlepszymi (najbardziej dochodowymi) spółkami w portfelu grupy CZH S.A. były Euroterminal Sławków, Śląski Rynek Hurtowy Obroki, TP Sławków Medyka oraz Europejskie Technologie Górnicze.
Prace nad strategią
W okresie prac nad strategią, CZH S.A. osiągała stabilne przychody i zadowalający poziom zysku, funkcjonując na wymagających rynkach pod silną konkurencyjną presją. Nie posiadała znaczących udziałów w rynkach, ani zdolności dyktowania cen. Działalność operacyjna firmy była silnie uzależniona od jej dostawców i obciążona wysokimi kosztami zaopatrzenia. Brak aktywnej akwizycji nowych klientów w istotny sposób ograniczał możliwość osiągania wyższych przychodów oraz lepszej rentowności.
Atutem Centrali była wysoka płynność finansowa, a także jakość zasobów majątkowych i kapitału ludzkiego. Firma cieszyła się dobrą reputacją rzetelnego partnera biznesowego, solidnego pracodawcy oraz posiadała liczne, ukształtowane w kilkudziesięcioletniej historii, kontakty handlowe. Miała duży potencjał wzrostu oraz zasoby majątkowe i organizacyjne, które mogły być elastycznie wykorzystane do skutecznego rozwijania działalności. Słabością był natomiast brak wizji rozwoju, rynkowa stagnacja oraz słaba percepcja marki. Zagrożenie stwarzały konsolidacje w branży hutniczej, upolitycznienie decyzji oraz rosnąca konkurencja. Główne wyzwana, z jakimi musiała zmierzyć się Centrala, to podniesienie efektywności wykorzystania własnych zasobów, wejście na nowe rynki oraz przekształcenie wciąż istniejącej, skostniałej kultury przedsiębiorstwa państwowego w nowoczesną strukturę organizacyjną, zdolną do odnoszenia rynkowych sukcesów w silnym konkurencyjnym otoczeniu.
Grupa CZH S.A.
W roku 1945 utworzono dwie jednostki gospodarcze zajmujące się zaopatrywaniem polskiego hutnictwa. Były to Centrala Surowców Hutniczych i Centrala Dostaw Hutniczych. W roku 1946 Minister Przemysłu połączył obie centrale w jedno przedsiębiorstwo państwowe, funkcjonujące do dziś pod nazwą Centrala Zaopatrzenia Hutnictwa. W roku 1958 do CZH przyłączono Biuro Dostaw Rud Zagranicznych i Składnicę Centralną oraz podporządkowano ją Zjednoczeniu Hutnictwa Żelaza i Stali. W roku 1960 przyłączono z również Zakład Przygotowania Rud Żelaza w Burkach.
W okresie Polskiej Rzeczypospolitej Ludowej, podstawowym celem działalności CZH było zaopatrywanie hutnictwa w surowce, paliwa, materiały techniczne oraz maszyny i urządzenia. Od roku 1982, wykonywała zadania centrali obrotu towarowego, pełniąc funkcję obowiązkowego pośrednika w obrocie materiałowym. Przełom w dziejach przedsiębiorstwa nastąpił w roku 1990, wraz z wprowadzeniem zasad gospodarki rynkowej. Przestały wówczas obowiązywać zasady centralnego planowania, rozdzielnictwa i dystrybucji.
Zmiany ustrojowe wymusiły przeobrażenie Centrali w jednostkę typowo handlową, układającą swoje relacje z przedsiębiorstwami hutniczymi na zasadach wolnego, nieskrępowanego administracyjnie partnerstwa. W roku 1992 organem założycielskim dla CZH p.p. został Wojewoda Katowicki. Lata 1998 i 1999 przyniosły poważne straty finansowe, których skutkiem było wprowadzenie zarządu komisarycznego oraz wdrożenie programu naprawczego. W roku 2001 CZH p.p. przekształcono w spółkę akcyjną. W roku 2002 CZH S.A. osiągnęła pierwszy po komercjalizacji zysk. W roku 2003 Minister Skarbu Państwa przeniósł 71% akcji spółki do portfela Agencji Rozwoju Przemysłu S.A.
Świadectwo historii potwierdza jednoznacznie zależność między wolnością polityczną a wolnym rynkiem. Nie znam żadnego przykładu „wolnego społeczeństwa”, żyjącego w jakimkolwiek czasie i miejscu, które nie charakteryzowałoby się czymś porównywalnym do wolnego rynku
jako formy organizacji przeważającej części gospodarki.
Milton Friedman
Szkolenia i warsztaty strategiczne dla grupy CZH S.A.
Przed przystąpieniem do prac nad strategią, zarząd oraz najwyższa kadra zarządzająca spółek z grupy CZH S.A. uczestniczyli w dwudniowym szkoleniu zakresu strategicznego zarządzania firmą, zorganizowanym przeze mnie we współpracy z firmą Avenhansen. Wykłady oraz ćwiczenia opracowałem z uwzględnieniem problematyki biznesowej i zarządczej, związanej z codziennym funkcjonowaniem spółek. Głównym celem szkolenia było przygotowanie uczestników do aktywnego udziału w projekcie planowania strategicznego. Po jego ukończeniu, uczestnicy uzyskali wiedzę oraz umiejętności, które pozwoliły im na:
- przyswojenie podstawowej wiedzy z zakresu strategicznego zarządzania firmą;
- lepsze poznanie własnego modelu biznesowego oraz procesowej struktury firmy;
- zidentyfikowanie elementów zarządzania strategicznego we własnych decyzjach i działaniach;
- zaznajomienie się z głównymi etapami procesu planowania i wdrażania strategii firmy;
- rozróżnienie strategii na poziomie grupy i poszczególnych jednostek gospodarczych;
- zrozumienie istoty i praktycznego wykorzystania koncepcji łańcucha wartości,
- analizy cyklu życia produktów i branży oraz analizy portfelowej;
- poznanie elementów makroekonomicznego oraz konkurencyjnego otoczenia firmy;
- nabycie umiejętności ustalania strategicznych celów, mapowania strategii, opisywania celów miarami oraz ich kaskadowania;
- projektowanie strategicznych planów działania, strategicznego budżetowania, tworzenia zrównoważonych kart wyników oraz
- poznanie zasad i narzędzi służących do skutecznego zarządzania zmianą organizacyjną.
Po zakończeniu projektu strategicznego planowania, zorganizowałem dwudniowe szkolenie, prezentujące praktyczne aspekty zarządzania projektami. Celem tego drugiego szkolenia było zaprezentowanie praktycznego podejścia do planowania i realizowania projektów w oparciu o metodyki Prince2 oraz PMBOK, by przygotować uczestników do podjęcia działań restrukturyzacyjnych, związanych z wdrażaniem nowej strategii rozwoju.
