Zarządzanie strategiczne w PTC
Studium przypadku
Polska Telefonia Cyfrowa rozpoczęła swoją działalność w roku 1996, korzystając z możliwość uruchomienia telefonii mobilnej w systemie GSM900. Druga połowa lat dziewięćdziesiątych XX wieku była okresem szybkiego rozwoju technologii teleinformatycznych i wysokiego popytu na usługi operatorów sieci komórkowych. Rozwijanie biznesu w tym sektorze nie wymagało wówczas żadnej szczególnej strategii. Miejsca na rynku było wystarczająco dużo i jedynym celem dla każdego spośród trzech istniejących operatorów było pozyskanie jak największej liczby klientów, czyli zdobycie jak największego udziału w rynku. Produkt był w tamtym czasie prosty: bezprzewodowy telefon plus połączenia głosowe, oferowane w kilku planach taryfowych.
Biznes rósł bardzo szybko, ale równie szybko rosła konkurencja. Obok usługi łączenia rozmów, pojawiły się SMSy oraz bezprzewodowa, szerokopasmowa transmisja danych. Rosnący skokowo postęp technologiczny otwierał nowe możliwości, ale stawiał jednocześnie ważne pytanie o to, jak wykorzystać ten potencjał. Należało rozważyć jakie oferować usługi, aby trafić w popyt, zwiększyć sprzedaż i wyprzedzić konkurencję. Pojawiła się konieczność coraz dokładniejszego badania potrzeb klientów oraz starannego dostosowywania oferty do oczekiwań rozmaitych segmentów rynku. W konsekwencji szybkiego wzrostu, pojawiła się również potrzeba wprowadzania w życie strategicznego modelu zarządzania firmą.
Uczestniczyłem w tworzeniu i rozwijaniu takiego modelu, wykonując obowiązki zastępcy Szefa Strategii, doradcy prezesa Zarządu PTC oraz dyrektora Biura Rozwoju Biznesu PTC. Opracowałem i wdrożyłem metodykę planowania strategicznego, przygotowywałem i moderowałem warsztaty strategiczne dla najwyższej kadry zarządzającej oraz prowadziłem strategiczne projekty, sponsorowane na poziomie Zarządu PTC. Uczestniczyłem ponadto w roli mentora w firmowym programie coachingowym, polegającym na dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem z młodszymi pracownikami.
Zarządzanie strategiczne w praktyce PTC
System zarządzania strategicznego w PTC wprowadzany był stopniowo, w miarę dojrzewania młodej i szybko rozwijającej się firmy. Podstawowe działania biznesowe realizowane były w pionach zarządzania siecią i marketingu, natomiast działania wspomagające ulokowano w pionach finansowym, administracyjnym oraz dyrektora generalnego. W tak ukształtowanej strukturze organizacyjnej, systematycznie rozwijano i optymalizowano biznesowe procesy i procedury. Jednym z procesów był proces planowania strategicznego, który przekładał się na procedury kaskadowania strategicznych celów oraz codzienną praktykę zarządzania przez cele, wpisaną w intranetowy system programowania zadań i oceny pracowników. Ważnym elementem modelu zarządzania strategicznego były także procedury zarządzania projektami.
Obok rozwiązań proceduralnych i technicznych, wdrażanie systemu zarządzania strategicznego wymagało ukształtowania odpowiedniej świadomości pracowników i kultury organizacyjnej. W turbulentnym środowisku biznesowym, w sytuacji szybkich zmian technologicznych, rynkowych i regulacyjnych, bieżące zadania operacyjne spychały myślenie strategiczne na dalszy plan. Przeciwdziałały temu warsztaty strategiczne organizowane dla najwyższej kadry kierowniczej poza siedzibą firmy, a także cykliczne spotkania dyrektorów departamentów z Zarządem PTC. Były one okazją do bieżącego monitorowania efektów działalności oraz uczenia się strategicznego podejścia do wykonywania zadań na wszystkich poziomach organizacyjnych firmy.
SMART & KPIs
Istotą poprawnego planowania strategicznego jest ustalanie skonkretyzowanych celów, które powinny spełniać postulaty określone zasadą SMART, ponieważ: „Nie można zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć (Peter Drucker). Konkretyzację celów osiąga się dzięki wykorzystaniu tzw. kluczowych wskaźników efektywności działalności, nazywanych z angielska KPIs (Key Performance Indicators). W telefonii komórkowej pierwszorzędne znaczenie mają takie wskaźniki, jak: Customer satisfaction, Brand awareness, ARPU, EBIDTA, Market share, Churn rate, Bad debt, Customer acquisition cost, Employee satisfaction, a także wiele innych. Zrozumienie w jaki sposób budowana jest wartość danego wskaźnika ma podstawowe znaczenie dla zrozumienia istoty modelu biznesowego firmy oraz podejmowania właściwych decyzji na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Dzięki opisywaniu celów strategicznych wskaźnikami możliwe jest bieżące monitorowanie efektów realizacji ustalonego planu strategicznego oraz szybkie wprowadzanie korekt.
Trzy najważniejsze słowa w każdym biznesie to: „popyt – produkt – dostawa”. Działalność firmy to przede wszystkim zaspokajanie popytu na określonym rynku. Rozpoznanie popytu wiąże się z koniecznością badania potrzeb klientów i tworzenia segmentacji według przyjętych kryteriów. Dwa podstawowe segmenty rynku w sektorze telefonii mobilnej to rynek prywatny i biznesowy. Na każdym z nich dokonuje się dalszej sub-segmentacji według kryteriów charakterystycznych dla określonej grupy osób lub instytucji (np. według wieku użytkowników telefonów czy branży, w której działa firma). Znając potrzeby poszczególnych segmentów rynku, można zaprojektować odpowiednie produkty (usługi telekomunikacyjne) dla każdego z nich, czyli zaoferować tzw. wartość dla klienta. Możliwość oferowania tej wartości wiąże się natomiast z określonymi wymaganiami produkcyjnymi, czyli koniecznością posiadania odpowiednich technologii i uprawnień.
Dostarczanie usług telekomunikacyjnych odbywa się w łańcuchu działań podstawowych, składających się z etapu projektowania nowych usług, implementowania ich w sieci (systemach teleinformatycznych), komunikacji rynkowej (marketingu), sprzedaży oraz obsługi posprzedażnej. Działaniom podstawowym firmy towarzyszą działania wspomagające, takie jak obsługa finansowa, prawna, kadrowa i administracyjna.
Punktem wyjścia w planowaniu strategicznym jest uświadomienie sobie, że istotą działalności firmy jest zaspokajanie potrzeb jej klientów oraz innych interesariuszy, a nie pieniądze. Przychody ze sprzedaży i zysk są tylko pochodną właściwego rozpoznania oraz zaspokojenia rynkowych potrzeb, a także oczekiwań pracowników, dostawców technologii czy władz wydających koncesje na użytkowanie radiowych częstotliwości. Oczywiście, grup interesariuszy można wymienić więcej. Dobre rozpoznanie konkurencyjnego otoczenia firmy jest podstawą formułowania realistycznej wizji rozwoju, a następnie ustalania strategii korporacyjnej, strategii poszczególnych jednostek gospodarczych oraz strategii na poziomie funkcjonalnym firmy.
Każda firma, która działa w warunkach wolnego rynku, powinna dążyć do osiągania klasycznej sekwencji głównych strategicznych celów, czyli: jak najwyższego poziomu satysfakcji klienta, zysku operacyjnego, zwrotu z inwestycji oraz zysku netto. Możliwość osiągania tych celów zdeterminowana jest tworzeniem dobrych warunków pracy, pozyskaniem kompetentnych i etycznych pracowników, osiąganiem wysokiej jakości i wydajności pracy oraz stosowaniem nowoczesnych technologii.
Większość produktów posiada określony czas swojej obecności na rynku, który można podzielić na cztery fazy: fazę wprowadzenia na rynek, fazę wzrostu, fazę dojrzałości i stabilizacji oraz fazę schyłku, czyli zejścia z rynku. Cykl życia produktu jest naturalną konsekwencją wzrostu sprzedaży i produkcji, nasycenia rynku, pojawienia się konkurencyjnych produktów oraz postępu technologicznego. Stare produkty i usługi są zastępowane przez nowe. Do każdej fazy życia produktu można przypisać charakterystyczne strategiczne cele i działania. Analiza cyklu życia produktów jest elementem zarządzania portfelem produktów, których w branży telefonii komórkowej jest wielka różnorodność. Dużą pomocą w strategicznym zarządzaniu portfelami usług telekomunikacyjnych może być Macierz BCG, która dzieli portfele produktów na cztery główne kategorie: dojne krowy, znaki zapytania, wschodzące gwiazdy i psy.
Koncepcję cyklu życia produktu można zastosować również do analizy okresów życia branży. Cykle życia (rozwoju) w sektorze telefonii komórkowej wyznaczane są przez kolejne standardy technologiczne, od telefonii 1G począwszy, a na 5G i 6G skończywszy (tymczasem). Okresy wykorzystywania technologii NMT, GSM, GPRS, EDGE, UMTS, HSDPA, LTE, czy 5G możemy analizować w podobny sposób, jak cykle życia pojedynczych usług telekomunikacyjnych.
Wiek XX był okresem szybkiego rozwoju technologii komunikacyjnych. Telegraf, telefon, radio, telewizja i sieci komputerowe oferowały nowe możliwości przekazywania informacji we wszystkich dziedzinach życia. Rozpowszechnienie w latach 90. Internetu i telefonii bezprzewodowej (komórkowej, satelitarnej) niebywale przyspieszyło tempo technologicznego i cywilizacyjnego rozwoju, oddziałując na wszystkie dziedziny życia. Były to przełomowe zmiany, które zapoczątkowały proces konwergencji, czyli przenikania się technologii komunikacyjnych i łączenia w jeden system mediów elektronicznych.
Współczesny smartfon stał się wielofunkcyjnym urządzeniem łączącym telefon, radio, telewizję i sieciowy terminal. W procesie konwergencji uczestniczą jednak nie tylko technologie teleinformatyczne i radiowe, ale również dostawcy specjalistycznej treści i usług elektronicznych, tacy jak wydawcy prasowi i telewizyjni, banki czy portale społecznościowe. Konwergencja zmienia oddziaływania między technologiami, ale również modele funkcjonowania przedsiębiorstw, administracji publicznej, szkół czy organizacji pozarządowych. Zmieniła także relacje między ludźmi.
Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie.
Plany to tylko dobre chęci, chyba że natychmiast przekształcają się w ciężką pracę. Zarządzanie strategiczne to nie jest zestaw sztuczek,
czy zbiór technik. To analityczne myślenie i angażowanie zasobów do działania.
Peter Drücker
Cele zarządzania strategicznego
Podstawowym celem wdrożenia strategicznego modelu zarządzania jest osiąganie konkurencyjnej przewagi (Competitive advantage) nad innymi firmami działającymi w tej samej branży oraz zapewnienie firmie przetrwania w długim okresie czasu. Strategiczne podejście do zarządzania pozwala na wykorzystanie większości zasobów (majątkowych, finansowych, organizacyjnych, ludzkich) do osiągania zgodnych ze strategią firmy efektów działania, we wszystkich obszarach funkcjonalnych. Pozwala na identyfikowanie zasobów strategicznych (np. know how), a także wyzwala silniejsze motywacje i zaangażowanie pracowników, którzy pracują lepiej jeśli znają cele organizacji oraz widzą swoją rolę i znaczenie własnej pracy w ogólnym, zbiorowym wysiłku. Sprzyja temu wprowadzenie w życie stałej praktyki planowania strategicznego oraz systemu zarządzania przez cele (Management By Objectives).
Konsekwentna praktyka zarządzania strategicznego łączy w spójną całość prace analityczne, projektowe oraz bieżące działania operacyjne. Uświadamia ponadto, że nic nie jest dane raz na zawsze i podlega powtarzalnym cyklom wzrostu, dojrzałości i schyłku. Podobnie jak cykl życia produktu (Product Life-Cycle), ograniczone w czasie jest także istnienie firmy i branży, a w szczególności tak wrażliwej na zmiany technologiczne rynkowe i prawne, jak telefonia komórkowa. Strategiczne analizy otoczenia firmy oraz jej wewnętrznych uwarunkowań rozwoju, pozwalają na podejmowanie właściwych decyzji w odpowiednim czasie i zapewnienie firmie przetrwania.
